회사-직원-가족간 ‘복지 패밀리즘’ 완성
‘양’보다 ‘질’향상에 주력, 직원가족 감동경영까지
세계적 경쟁력 갖춘 인재 양성 프로그램 운영에 총력
“안녕하세요. 생일을 진심으로 축하해요. 아빠가 다니시는 회사는 우리 생활에 없어서는 안될 전기를 만드는 우리나라에서 최고로 우수한 회사입니다. (중간생략) 그동안 아끼고 사항해주신 부모님에 대해 항상 고마운 마음을 갖고 생활하기 바랍니다”
- 아빠회사 사장 이용오 보냄
이는 한국동서발전 이용오 사장이 직원 자녀들에게 보내는 생일카드에 적힌 글이다. 이 사장은 생일카드와 함께, 케익, 선물까지 챙겨 보낸다고 한다. 직원뿐만 아니라 그 가족들까지 모두 회사의 일원이라는 마음을 느낄 수 있도록 일일이 신경을 쓰는 것이다.
이처럼 동서발전은 노사관계 안정화 분야, 복지 분야 등에서 강점을 보이고 있다. 한마디로 ‘다니고 싶은 회사’, ‘즐거운 회사’를 만들어 가는데 앞장서고 있는 셈이다.
이러한 노력은 발전파업 이후 힘든 시기에 더욱 빛났다. ‘청바지 입은 사장님’이 손수 간식거리를 사들고, 서먹해하는 직원들을 찾아가, 진심 어린 말을 건냈고, 이들의 애로사항을 들었다. 서로의 진심이 통하면 사이에 놓였던 벽은 당연 허물어지기 마련이다. 경영진은 직원의 복지를 위해 모든 노력을 기울기고, 직원들은 경영진의 애로를 함께 하며 이들은 그 벽을 허물었다.
그 결과 2002년 9월 발전회사 중에서는 최초로 조합원 98% 이상의 자발적 지지를 얻어 ‘노사평화선언’을 만들어 냈다. 이러한 노사관계의 안정화를 이룩하는데는 독특한 노사정책 뿐만 아니라 지속적으로 추진해 온 인재양성 프로그램과 선진형 복지제도가 그 몫을 톡톡히 했다.
▲복지 패밀리즘을 완성한다
동서발전은 기업경영의 최우선 과제 중 하나로 복지분야에 역점을 두고, 세계화 흐름에 맞춰 선진기업형 복제제도를 시행하는데 박차를 가하고 있다.
그 목표는 회사-직원-직원가족이 화합하고 함께 발전을 도모하는 삼위일체형 ‘동서 복지패밀리즘’의 완성. 이를 위해 동서발전 경영진은 자랑스런 동서가족 사내문화를 계속 발전시켜 나가고자 차별화된 직원복지제도를 체계적으로 정립해나가고 있다.
△카페테리아식 선택적 복지제도 운영
‘필요한 것만을 골라서 혜택 받는다’
즉 동서발전 복지제도의 기본 운영 틀은 선택적 복지제도에 맞춰져 있다. 흔히 ‘카페테리아 플랜’으로 일컬어지는데, ‘먹고 싶은 것을 골라서 주문할 수 있다’는 의미에 맞게 직원들은 각자에게 주어진 포인트 한도 내에서 회사가 제공하는 다양한 복리후생제도 가운데 필요한 것만 골라 지원 받을 수 있다는 장점이 있다. 일률적 적용이 아닌 직원의 의사를 존중, 진정 필요로 하는 혜택을 선택해 받을 수 있는 ‘맞춤형’라는데 직원들의 큰 호응을 얻고 있다.
△복지제도 기획 누구나 가능
동서발전은 복지제도를 기획하는데 있어 회사주무부서에 국한하지 않고, 사내 인트라넷에 ‘노사문화광장’코너를 개설해 직원들의 다양한 제안과 아이디어를 유도, 좀더 나은 복지제도를 정착하기 위해 노력하고 있다. 한전에서 분사된 이후 기존 복지제도를 한 단계 업그레이드 한다는 목표로 ‘ACE 2007 기업경영목표’에 맞는 최고의 발전회사와 최고의 복지회사를 지향하고 있다. 실례로 동서발전은 지난해부터 개인의 복지포인트를 이용해 제주도, 일본, 북경, 마닐라 등의 국내외 지역을 다녀올 수 있는 독특한 문화체험패키지를 개발해 시행하고 있다. 앞으로 유럽, 미주, 오세아니아까지 확대할 계획.
또한 기업-금융-보증보험의 3자협약에 의한 새로운 형태의 사외 가계대출제도를 시행, 이를 통해 직원들은 연리 5.65%의 저리로 1인당 5000만원 한도의 대출을 받을 수 있도록 했으며, 현재까지 총 202명의 직원이 64억원 가량을 대출받았다.
△복지의 질을 높여라
동서발전은 복지제도가 직원들에게 실질적인 지원이 될 수 있도록 복지제도의 ‘질’을 높이는데 주력하고 있다. 직원과 직원가족이 함께 이용할 수 있는 각종 연수원과 하계 휴양소 제도의 양적, 질적 개선에 적극적으로 나서고 있으며, 사원주택 지원의 경우 직원 사택에 대한 주기적인 점검과 노후사택의 리모델링 시행으로 과거 ‘양’중심에서 탈피, ‘질’위주로 탈바꿈하고 있다.
△직원가족 감동 경영 실천
동서발전은 직원가족의 화목과 기업의 발전을 동시에 추구한다는 정신으로 복지패밀리즘 조성을 위해 노력하고 있다. 재경학사관 운영, 유아자녀교육비 지급, 학자금 전액 지원, 생일 및 결혼기념일에 선물 전달 등 ‘직원가족 감동 경영’을 실천하고 있다. 아울러 동서발전은 향후 노후생활과 퇴직직원의 재취업을 지원하는 제도를 도입, 진정한 삼위일체형 복지 패밀리즘을 구현한다는 계획이다.
▲21세기형 인재양성에 ‘올인’
동서발전의 인재양성 정책은 참신한 아이디어와 끈기있는 도전의식으로 미래환경에 대한 예지력과 전략적 혁신사고를 배양함으로서 ‘세계적 기준에서 경쟁력을 갖출 수 있는 인재를 양성’한다는 경영철학을 바탕으로 한다. 동서발전의 인재양성 계획의 기본 방향은 ‘자율과 창의에 바탕을 둔 직원 중심의 교육과정’이 펼쳐지는 장이 될 수 있도록 직원들의 다양한 특기적성을 발굴해 육성하고 해당 직무분야에서 최고가 되도록 자기 주도적인 학습능력을 신장하며 글로벌시대에 세계인과 함께 호흡할 수 있는 미래지향적인 인간을 육성하는 것으로 요약할 수 있다.
△계층별 차세대 핵심인력 양성
우선 구성원들에게 계층별 핵심리더로서의 역할 수행능력을 제고하는데 노력하고 있다. 이를 위해 국내과정으로는 서울대, 고려대, 서강대 등 유수 대학(원)의 최고경영자과정, 경영관리자과정이 있으며, 해외과정으로는 호주 Moansh대 MBA 및 중국 청화대 박사과정, KW-MBA과정에 CEO 자질을 보이는 중간간부들을 ‘예비 CEO’로 육성, 핵심역량을 중심으로 핵심인재와 뉴리더를 양성하는 ‘선택과 집중’에 의한 전략적 인재양성이 시행되고 있다.
△글로벌 동서인 양성
전력산업의 경쟁체제와 해외 발전사업 진출을 위해서는 각 분야별로 국제경쟁력을 갖춘 인재를 조기에 육성하는 것이 무엇보다 필요하다고 판단, 글로벌 동서인 양성을 위해 다각적인 접근을 시도하고 있다. 이미 지난해까지 해외교육 및 연수실적이 총 39개 과정에 304명의 참가했으며, 이는 전체직원의 17%에 달한다.
또한 올해에는 지역전문가 양성을 위한 파견계획을 수립, 해외사업이 예상되는 국가에 핵심인력을 파견해 파견국의 전력산업 정보를 수집하고 전력산업 관련 분야의 인사들과 교류를 추진한다는 방침이다. 이를 통해 형성된 인맥을 바탕으로 발전운영 기술의 우수성을 대외적으로 홍보하고 해외사업 진출의 발판을 마련한다는 취지다.
△해당직무분야 최고전문가 양성
동서발전은 선진기술의 변화 추세를 도입해 직무전문가를 육성한다는 계획을 세우고, 개인의 능력과 자질, 경력, 희망 등을 종합적으로 고려해 부문별 국내외 연수 프로그램을 통해 해당분야의 부문 전문 인력을 육성할 방침이다.
여기에는 전략기획전문가, 재무금융전문가, 자재구매전문가와 같은 사무분야와 기술경영자, 품질분야 전문가, 환경분야 전문가, 운전/정비분야 전문가와 같은 기술 분야 등 해당분야의 전문지식을 갖고 부문별 혁신적인 사고방식과 실천적 문제해결능력을 갖춘 전문가의 양성이 포함돼 있다.
△자기주도형학습 지원
동서발전은 야간대학원과 자격증 등의 자질향상을 위한 기타 자기개발과정을 마련, 지난해 하반기를 시작으로 교육비를 50% 지원하고, 수요자인 직원들의 요구에 맞춰주는 맞춤형 학습지원 체제를 유지하고 있다.
△전략교육 운영
동서발전은 기업문화 정착을 위해 전략교육을 운영하고 있다. 이는 경영상의 이슈가 되는 전략적 테마교육을 통해 경영환경 변화에 대응하고 시대변화에 따른 경력형성과 관리의 필요성을 인식시키기 위해 추진되는 것이다. 또한 직장인의 기본소양 교육과 국제화, 정보화, 시사, 교양부문 교육을 지속적으로 추진해 조직의 안정화를 도모하고 평생직업인을 육성하는데 중점을 둘 계획이다.
인터뷰-동서발전 황일호 노사협력팀장
“현장에서 부딪쳐 신뢰 형성해야”
“발전파업을 겪으면서 잃은 것도 있었지만, 얻은 것도 많았죠. 노사관계 재정립을 위해 기존의 발상을 깨는 새로운 노사문화가 필요하다는 자기반성을 할 수 있었던 점도 그 중 하나입니다”
노사안정화 부분에서 발전회사 중 가장 앞서 있다는 동서발전 황일호 노사협력팀장은 자기반성을 통해 기존의 노무관리 방식을 탈피, 좀더 전향적인 노사 파트너십에 입각한 안정화 정책을 추진하게 됐다고 밝혔다.
특히 발전파업 이후 새로 구성된 경영진에서 상생의 노사관계를 최우선과제로 일관되게 추진함으로서 파업 치유기간을 많이 단축할 수 있었다고 밝혔다.
“파업 이후 제도적 원칙적 방법과 동시에 직원들의 상실감과 패배주의, 상처 등을 빨리 회복하는데 중점을 두고 추진됐습니다. 경영진에서 작업복을 입고, 직접 현장에 뛰어들어 이들과 호흡을 같이 했으며, 해고자의 집을 직접 방문해 가족과 대화하는 등 ‘대면경영’을 펼쳤습니다. 왜 눈빛을 보고 얘기하면 통하지 않습니까. 이러한 경영진의 모습이 조합원들에게 신선하게 받아들여진 것 같습니다”
그리고 황 팀장은 이러한 모습이 당연한 것인데도, 공기업문화에서 쉽지 않은 일이며, 동서발전은 그 기존 틀을 깬 것이라고 밝혔다. 무엇보다 이러한 신 노사문화를 형성할 수 있었던 데는 회사-직원-가족이 삼위일체가 돼 난관을 극복해야 한다고 보고 직원 가족을 참여시킨 것이 매우 도움이 많이 됐다고 한다.
아울러 황 팀장은 노사관계에 있어 가장 중요한 것은 ‘신뢰’라고 강조했다.
“친구 중에도 신뢰가 가는 사람이 있고, 안가는 사람이 있습니다. 노사관계도 마찬가지입니다. 오래 같이 생활해도 서로 이해를 못하는 것은 신뢰가 형성되지 않았기 때문입니다. 그럼 어떻게 이 신뢰를 형성하느냐, 바로 진솔한 마음이 있어야 합니다. 사실은 사실대로 진솔하게 얘기한다면 서로 편해지고 대화가 풀리기 마련입니다”
그리고 황 팀장은 이를 위해서는 조합원이라면 경계해야 할 인물이라는 기존 인식에서 벗어나는 것이 가장 시급하다고 지적했다.
“결국 모든 것은 인간을 위한 것이지, 인간 이하도 이상도 돼서는 안됩니다. 노사 관계가 아닌 인간 대 인간으로 애정을 갖고 해결하는 것이 필요합니다”